规范网 教程 施工企业扩大劳务管理之那些不得不说的事儿

施工企业扩大劳务管理之那些不得不说的事儿


10年前,因为给一个同学帮忙,辞职做了一个项目的全过程商务。 当时同学的公司有危机,因为公司采购主材(老板的亲戚负责)造成现场供货总出现这样那样的问题,频频得到项目业主投诉,材料问题出现质量不好,最终影响项目进度和过程结算资料的签署效果。不出一年,所有项目部都解散了。
用了一年时间把结算解决差不多了,一个业主又给了一个新项目,项目很小,几百万。 因为手里没有施工队伍,同学亲自采购主材,主材之外的就直接发包给了一个劳务队,又找了一个以前配合不错的项目经理给盯着现场干活儿。 项目完成不错,但结果不好,因为项目延期了,最终劳务队以闹事堵门结账收场。
现在,十年前的管理方式依然存在于很多单位,这种管理早已过时和夹生,风险自然更大。甚至出现因项目核算失误,盈亏账出现毛利率60%的大笑话。
施工企业扩大劳务管理之那些不得不说的事儿 扩大劳务管理乱象
现在,大部分施工企业的成本管理究竟是什么样子? 第一,扩大劳务以招标形式确定施工队伍,施工队伍只负责干活儿。 项目的主材由公司设采购部门负责,项目部对材料提取采购计划,由采购部负责提供,与厂家联系上货,最终盘点由采购部进行,项目部不许参与。
第二,采购部针对材料节约来进行相应的奖励。 采购部享受市场价压价奖励以及现场材料节约的奖励。 同行都知道,主材的节约在定额方面是有相关约定的,这都是满足规范的一个正常消耗,如果项目出现节约,只有三种可能:变更或取消、偷工减料、材料节约(采购内部体现出)。 只有采购部门的节约说法,项目部不清楚,这对于将来的验收以及后续质保会有影响,涉及到项目的质量问题往往开始时是不体现的,多年之后才会体现,所以材料采购,脱离了现场一线,将来的结果可想而知。 扩大劳务的队伍不对施工质量负责,不对主材负责,容易造成浪费或者不明原因的节约。
第三,增加一个管理组来管理扩大劳务 管理组对项目经理部进行全程监督与考核,公司对管理组又进行系列考核,标准是完成某项毛利率。但是,毛利率指标等涉及的工作内容却不是项目经理直接参与。 管理组对所有在施项目的过程管理要全方面跟进,一个项目管理小组至少要7人,如果同时管理10个项目,管理效果可想而知,最终的效果具体会是什么?一个施工单位至少需要多少这样的小组,才能满足现场需求?效果又是如何?        第四、月底成本统计不完整,财务数据失真,直接影响高层决策 看这个项目的成本情况和毛利率计算: 合同价1000万,完成产值600万,月底计算项目盈亏。 项目形象进度完成了60%,劳务费、辅材和机械费由项目部负责,费用180万,主材由采购部负责结算30万,项目管理小组负责现场跟进费用高层签批,费用5万,仅在财务部直接备案。 当月的毛利率计算:1-(180+30+5)/600=1-215万/600万=1-35.8%=64.17% 毛利率达到64%的项目一看就有问题,以不信任的姿态算了三遍,无误! 核算者当月的总结:成本管理很成功,业绩大涨!领导很高兴,于是大会小会表扬。 一个项目不是项目部统一管理,把成本工作内容大卸八块,不完整的归集数据出来的结果造成虚假繁荣,恐怕连核算者都没意识,那好,完成形象进度到80%再看吧。
施工企业扩大劳务管理之那些不得不说的事儿 扩大劳务形式 ——如果没有完善的管理流程,只会造成无端内耗
一个工程项目,以扩大劳务形式去进行管理,如果没有完善的管理流程和制度,必将使施工企业的施工管理陷入被动局面。
推行此种管理模式,实际上把项目经理的职责转移给二级管理,公司本部原本是给项目部支持和协助的,却使二极管理部门瞬间变成了大项目部。
而现场第一责任人——项目经理却成为摆设,包括整个项目部的管理团队。
这种扩大劳务管理实质就是各部门各自为政,信任危机下的无效管理,脱离正常管理轨道只能使企业经营陷入混乱。
施工企业扩大劳务管理之那些不得不说的事儿 解决方案应该怎样
项目管理实际上是责、权、利对等的管理。 任何正规的公司,公司本部是管理部门,第一责任团队项目部是具体实施者,有充分的积极性与主动性,为项目一线提供支持的二级管理功能是把关与支持服务。
第一、正确认知施工项目管理第一责任人是谁? 项目经理以及项目管理团队,他们要对项目的质量安全、进度、成本等所有工作进行全方位的管理,而不是只负责干活儿;二次经营不应由第一责任人项目经理变为大项目部的任务,直接参与者却不参与项目经营,经营效果可想而知。
具备一级建造师能力的项目经理所做的工作:二次经营、成本管理、进度管理、材料管理、质量安全管理等不应被割裂,项目经理仅仅作为包工头来管理实施的项目,二次经营基本上就会处于停滞,要发挥出应有的效力。
第二、把项目管理的权力还给项目部 所有的工作,只有一个出口,一个进口,其他的部门,二级管理部门,仅仅作为对项目一线的支持、把关审核,避免出圈儿而已。
第三、做好成本、目标管理,以及成本目标的动态管理 协助项目做好成本的节约以及对上的管理。成本目标的审核要满足现场的需求,对于动态管理的资料数据,及时进行收集并与项目进行过程沟通。
第四、材料采购回归项目管理 项目经理一定要参与材料采购的价格与谈判,公司各个部门作为监督与管控,不能超红线。 红线,实际上是三条线:信息价、实际采购价、市场价,在三条线之下,满足施工要求,货真价实。 在项目经理谈判遇到困难时,由公司各部门去协助参与,最终保证降成本。
第五、公司企业数据库的建立、修正与收集 一线项目部的全部数据才对施工企业最有利,任何资料不应作为各部门内部的机密。 公司所有大数据的目的,就是为企业管理层决策层提供最准确的战略方向。 商务数据是体现项目管理的出口,项目的盈亏,体现在商务数据上,也体现在施工管理以及商务管理的水平与能力,以及二次经营的能力,这些才是施工企业应该注重考虑的。
第六、责、权、利对等原则。 无论是一线项目管理团队,还是二级管理部门,都是为了一个目的,把项目做好,互相支持而不是互相掣肘。 项目经理是不是以完全的精力体现在项目管理上,可以从二次经营效果上看,提供项目经理部团队的积极性,给项目经理足够授权,进行统一管理,包括分包、材料,不出现各个环节管理的脱节,数据的不对等以及不完整,才是项目管理的结果。
施工企业扩大劳务管理之那些不得不说的事儿 总 结

当前很多国企单位推行并实施扩大劳务管理 ,在规范管理流程上花了很大功夫,无论内部招、投标还是降本工作都做的很到位,这种管理模式最大特点是以项目部管理为主线,扩大劳务归项目部团队统筹。
但是 很多小微企业效仿此办法 ,以二级管理的大项目部管理形式去管理,结果越管越乱。 此种管理对项目管理及施工现场的配置人员数量和素质都要求很高,对扩大劳务队伍的选择更是要高标准严要求。
扩大劳务管理乱象警示企业不能照搬管理,要根据自己企业实力、人员实力及业主的质量要求等综合因素确定,还有一点就是:信任和授权。
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作者: web

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